行動學習已迅速成為一個被全世界各大公司與機構廣泛采用的一種培養(yǎng)領袖的強大和有效的工具。波音，杜邦，摩托羅拉，美國鋁業(yè)公司，諾基亞公司等最近都開始進行行動學習的培訓，以期解決他們的關鍵問題以及幫助公司培育競爭力以及可以在21世紀能夠成功的新領袖。

　　幾乎每個機構和公司都已經(jīng)認識到我們的新紀元需要新的領袖。那種曾在20世紀那種較穩(wěn)定和可預見的環(huán)境中很有效的領導力與技巧將很難立足于我們新的21世紀,因為在這個新的紀元我們無時無刻不面對著不確定性以及高速的變化,我們很難直接界定一個問題,更不用說直接找出解決問題的答案。

　　盡管許多組織都繼續(xù)使用各種方式來培育其領導人（如傳統(tǒng)的培訓課程或商學院的課程），但他們認識到成果的到來都很緩慢，并且極不理想。為什么呢？主原因似乎是由于大多數(shù)的管理培訓的發(fā)展重點都是孤立的來培養(yǎng)人的性格,職業(yè)能力或者做某種項目的能力以及適應組織文化與環(huán)境的能力。

　　正如大多數(shù)成功企業(yè)的實踐經(jīng)驗和高等院校的研究成果，領導力的發(fā)展“產(chǎn)生那種了解技術并且可以處理復雜的解決問題模型但同時他們又可以非常人性化的領袖“（根據(jù)迪爾沃思（1996）的定義）。這些領袖可能會在裁員和企業(yè)重組時做的非常好，但他們無法領導一只士氣低落的勞動力團隊以及由此產(chǎn)生的長期挑戰(zhàn)。這些所謂的領導力發(fā)展計劃提供了良好的技術技能培訓，但“在社會性以及人際關系處理這一企業(yè)構建其企業(yè)文化的關鍵領導力"卻被完全忽視。

　　另一方面，行動學習法的力量來源于它不是將這種方法與經(jīng)理人工作的環(huán)境獨立開來的。行動學習法為整個組織培養(yǎng)全部的領導力以及領導人。行動學習發(fā)也認識到，領袖們學習了什么以及他們如何學習并不能脫離彼此相互學習,因為每個人都是會相互影響的。在這篇文章中我們將探討領導者需要學會什么從而能夠在21世紀成功，并說明行動學習法為何非常適合發(fā)展這些屬性和技能。

　　21世紀需要的領導能力屬性與技能

　　當我們游覽各種各樣的世界各地的管理人領袖們的文字時（如坎特，1997年，布蘭妮，1995年，軟恩斯密斯，1996年，科特，1998年，馬夸特，1999，2000），我們會發(fā)現(xiàn)七個屬性將是21世紀的領導人必須具備的領先。

　　21世紀領袖的七大特征：

　　系統(tǒng)性思維者

　　變革推動者

　　創(chuàng)新者和風險接受者

　　公仆和管家

　　高效時間管理者

　　教師，導師，教練和學者

　　富有遠見和眼光的建設者

　　讓我們來思考這些屬性并且看看行動學習法如何被用來發(fā)展它們。

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　　系統(tǒng)思維者

　　今天，我們生活在一個廣泛的相互依存的全球化世界中。這是一個不能再用老的牛頓方式體察世界的新世界了。建立在新的20世紀的量子物理學的上的新的模型以整體"組織以及甚至部分定義部分的"方式出現(xiàn)。在個體組織內,新的框架要求我們注重人與人之間的關系，注重每個人都是獨特的這一現(xiàn)實，并在任何存在創(chuàng)作的可能性時刻投注精力。

　　有效地解決問題需要我們能成為一個系統(tǒng)的思想家。圣吉（1990年）等人有力地說明了這個屬性對于任何一個領導者都至關重要。系統(tǒng)性思想家有能力看到問題之間的關系，以及事件和數(shù)據(jù)點，而不是它的獨立的看待問題。系統(tǒng)性思維需要我們有能力能夠構建產(chǎn)生動力網(wǎng)的組織結構,而不是只能構建那種呆板的或者可以被預見的階層性組織結構。

　　伊薩克斯（1993）指出今天的領袖們必須把他們的觀點由機械和還原的思維方式轉變?yōu)榭v觀全局的思維方式。自17世紀以來，經(jīng)營管理人員都是根據(jù)分析個體可以了解整體的這一假設來進行工作的。這也是牛頓經(jīng)典物理學的基礎。霍布斯和亞當斯密的自由市場經(jīng)濟理論都是建立在此機械的方法基礎之上的，而泰勒的科學管理理論強調內部競爭，控制，可預見性和相對性。

　　今天的組織領導者們必須幫助人們在潛在的趨勢力量與可能性中看到大的趨勢。他們需要系統(tǒng)地思考并能預見內部和外部因素會如何給組織帶來益處或者傷害。能夠破譯和分析大量的甚至有時候互相矛盾的信息需要耐心與持久力。能夠進行系統(tǒng)性思考需要以下一些關鍵因素:

　　避免流于表面的解決方案,并且能夠關注問題下面的深層原因。

　　能區(qū)分詳細的復雜性（多變量）和動態(tài)復雜性（當因果時間上與空間上互不相干，并且當可能的結果微不足道的時候）看過程，而不是片段著眼于高杠桿區(qū)能夠看到相互之間的關系，而不是孤立的物能夠看到自己以及自己的問題都只是一個系統(tǒng)中的一部分。

　　行動學習是如何讓領導者們成為系統(tǒng)性思考著的？

　　行動學習是建立在一群不同的人（全系統(tǒng)）提出新的問題，以此在解決問題前能夠加深對問題的全貌和以及相互關系的理解。問題會集中在研究問題的根本原因以及發(fā)現(xiàn)長遠的解決方案，即設法提供最大的杠桿作用，并認識到關系的重要性以及個體在問題與解決方案中的角色。這些都是行動學習中的核心問題。思考如何進行聯(lián)系,以及思考如何分析似乎相悖的數(shù)據(jù),也思考如何尋找新的解決方案都是行動學習中不可或缺的組成部分。在整個行動學習過程中,參與者們學會如何系統(tǒng)性的思考問題,以及如何處理復雜的以及看似毫無關聯(lián)的組織問題。

　　2

　　變革推動者

　　坎特（1985）長期以來一直是領導力極端重要性要變革的先行者，他認為所有的領導人必須具有認識以及創(chuàng)造和管理變化的能力，這樣他們的組織才可以生存�；萏乩�（1992）指出變化是新世界環(huán)境的核心，以及新的領導人需要的是能指揮而不是控制混亂。

　　因為變化是領導力的一個功能，因此能產(chǎn)生高能量行為對處理變化過程中遇到不可避免的障礙是很重要的。正如方向設置會指出一個適當?shù)倪\動路徑,成功的激勵也會保證我們有足夠的能量來克服困難。（科特，1995年）

　　行動學習是如何幫助領導者們成為變革推動者的呢？

　　麥克納爾蒂和坎蒂（1995）發(fā)現(xiàn)行動學習“培養(yǎng)了領導者們創(chuàng)造變化而不是害怕變化的能力。它使得成員們看到并了解他們自身所發(fā)生的變化,因而他們可以在更大的范圍內自己來完成變化“（第57頁）。萊爾（1989）補充說，”行動學習的過程是建立在個體無法改變除非個體在系統(tǒng)中自己變化這一概念上的。系統(tǒng)的變化即“行動”。個體的變化是“學習”，因此學習如何行動就是學習如何有效的學習。

　　3

　　創(chuàng)新者和風險接受者

　　21世紀的領導者們必須愿意承擔風險，因為只有通過承擔風險他們才能創(chuàng)造機會（摩根，1993年）。雖然每個人被孤立并被期望有創(chuàng)造性，但只有領導們才是最能創(chuàng)造這種環(huán)境的人，因為他們可以挑戰(zhàn)舊的方式，可以鼓勵風險以及保護那些尚未成功但勇于承擔風險的人。領導者們需要不斷尋找“白色空間的機會 - 例如，新的增長領域的機會不大可能成功,因為現(xiàn)有的機構不具備實現(xiàn)這些機會的能力。他們必須尋找有形的能使得組織延伸有形目標。通常情況下，新的想法是不允許發(fā)生在一個組織中的，因為他們可能會與現(xiàn)有的思維模式或者行為摩根士沖突。新的領導者們必須在不引起反感或者防御的情況下來考量這些現(xiàn)有的假設。他或她必須能夠面對以及測試這些同事們的心理想法以及基本假設。

　　行動學習如何幫助領導者成為風險的承擔者和創(chuàng)新者？

　　行動學習提高了人們對現(xiàn)有事實通過嚴謹思考,重組,以及串聯(lián)的方式尋找新的想法的能力，馬席克（1982）指出，“能挖掘到感官以下以及查驗我們自以為是的假設與價值觀的能力對于決斷我們是否在解決的是正確的問題而言是非常必要的，逆境中固有的同志們間的協(xié)同力會產(chǎn)生新鮮的問題以及新的創(chuàng)新。冒險會帶來大量的可能性，并激勵我們采取有意義的行動。最后，成員們必須在承擔風險的過程中互相坦誠并且互相學習。

　　4

　　公仆和管家

　　詞語“仆人”和“領導”通常被認為是對立的。然而當對立的詞語以一種富有創(chuàng)意和有意義的方式進行碰撞時，一種強大的悖論會出現(xiàn).這個悖論對于21世紀的領袖們的成功意義非凡。仆人式領導強調提高為他人服務的一種全面的工作方式，他們需要具備社區(qū)意識以及共同決策的意識。仆人領導者的概念是在20世紀70年代由羅伯特格林先生首先提出的，他是美國電信公司的一位擁有30年以上經(jīng)驗的經(jīng)理。他關于“公仆領袖”的文章引發(fā)了人們一場激烈的關于領導力的重新思考。如圣吉，維爾等有影響力的商業(yè)理論家都不約而同的認為這一特質將是21世紀領導者們必須具備的特質之一。

　　根據(jù)格林立夫的理論,偉大的領導者們必須首先為他人服務，而這種簡單事實正是領導者們偉大的核心所在。真正的領導力來自于真心希望造福他人的原始動力。服務他人 - 包括員工，客戶和社會 - 必須是領導者們的首要任務。公仆式領導應該強調為他人服務，以一種全方位的工作方式來感恩社區(qū)和共享決策權。仆人式領導者必須愿意收斂其對控制的需要。他們必須能夠看到自己的價值觀，背景和經(jīng)驗，并認識到那種自以為自己比其他人優(yōu)越的想法可能帶來致命的問題。

　　行動學習如何使領導者成為公仆和管家？

　　行動學習教練在許多方面就是一個公仆領導模式。教練們扮演的角色即工仆式領導，即：為參加者們創(chuàng)造找到自己的答案的問題并學習彼此的觀點，成功和失誤的機會創(chuàng)造一種讓參加者們都互相支持和挑戰(zhàn)的氛圍，并不急于展現(xiàn)自己質疑個體或者團隊的假設，向參與者們提供艱難的回答能夠提出幫助參與者們探索他們的假設背后的邏輯的問題公開承認錯誤并且視這些錯誤為寶貴學習經(jīng)驗。

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　　高效時間管理者

　　21世紀的領導者需要在同時能夠管理和整合許多事情，即他們必須是高效時間管理者。他們還必須能夠與許多人協(xié)同工作，經(jīng)常在陌生的環(huán)境來解決陌生問題（4象限行動學習）。他們必須具有足夠的靈活性來著眼于大局和細節(jié)。雖然在同時雜耍50個球,領導者們必須能夠集中精力于他手上的那1個球。開切爾（1994）曾預測“明天的管理人員將成為同時和連續(xù)的專家和通才，具備團隊和自立精神，并能夠將自己作為一們生意來經(jīng)營與計劃。新的領導人們是基于互聯(lián)網(wǎng)工作的而不是按照舊式的僅僅依靠腦力的家長式的方式去進行經(jīng)營管理。他們將需要同時具有分析和戰(zhàn)略思維技能。

　　在不斷增長的項目團隊以及變化的組織中，管理人員將越來越多的可能是領導和協(xié)調者，同時管理3個,5個,甚至10個不同的項目小組，并且每組有著完全不同的活動時間表。能夠快速進入并成為一名可信賴的合作伙伴是非常難能可貴的技能。類似樂團中的指揮者,他的作用是使成員們更好的發(fā)揮他們的樂器才能，21世紀的領導者們即被要求能夠具有賦予許多人取得最好的成績的能力。領導者采用了劇目的方式來收集并追蹤信息，來完善產(chǎn)品與服務,并激勵組織內外的團隊成員更好的完成工作。

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